GORE에는 네 가지가 없다

1. 보스가 없고, 직급이 없다 고어사는 공식적으로 직급이 없다. 그들의 명함에는 동료(Associate)라는 명칭만이 있고 조직 내에서 어떤 위계에 해당하는지를 나타내는 직급은 존재하지 않는다. 공식적으로 직급을 가진 사람은 CEO와 CFO뿐인데, 이것 역시 미국의 상법에서 회사 설립 요건으로 요구하고 있기 때문이고, 회사 내부에서는 이들도 동료로 불리고 있다. 4개의 사업부는 존재하지만 공식적인 팀이 없다. 대부분의 업무가 프로젝트 팀을 이루어 진행되고 있다. 당연히 관리자나 보스가 없다. 2. 직책이 없다 고어사는 재무, 영업, 개발, 구매 등 고유한 영역을 담당하는 사람들이 있긴 하지만 명확하게 나눠지지 않는다. 그래서 공식적으로 자기가 담당하는 업무를 규정하고 있지 않고 있다. 쉽게 말해서 직책이 없다. 신입사원은 회사에 입사하여 다양한 직무를 경험해 보고 난 이후 스스로 자기와 가장 적합한 업무를 찾아가게 되어 있다. 특정한 제품이나 지역의 영업을 담당하던 사람들도 시간이 지남에 따라 자주 바뀌고 있어서 한 담당자와 장기적인 파트너십을 원하는 협력업체에서는 이에 대해 가장 불평이 많다고 한다. 이처럼 고어사는 사람들이 업무를 자유롭게 이동할 수 있게 만들어 놓았다. 3. 큰 조직이 없다 고어사는 한 공장이나 한 조직이 200명에서 250명을 넘어서면 둘로 쪼개어 작게 가져간다. 제품의 매출 성장률이 높아서 공장 규모가 쉽게 커지는 일이 다반사였지만 기존 공장에 라인을 조금만 늘리면 되는데도 공장을 주변에 다시 세워왔다. 그래서 대부분의 공장이나 법인이 200명에서 250명을 넘지 않는다. 때문에 고어사에는 코끼리 같은 거대 조직은 없고 수백 개의 공장시설이 많다. 4. 명령이 없다 보스도 없고 직급도 없는 만큼 고어사에서의 리더십은 기존 기업과는 다르다. 보통 조직의 명령체계에 의해서 윗사람이 아랫사람에게 명령한 것을 빠르게 실행하는 체계가 잘 잡혀 있는 회사들이 리더십이 살아있는 곳으로 생각된다. 그러나 고어사의 리더십은 상향

출판에 대한 예의

ⓒ 소명출판 내가 인문학 출판에 매달리는 이유는 첫째, 하나의 각주를 추적하기 위해 며칠 밤낮을 결판 낸 저자에 대한 예의 때문이고, 둘째는 내가 만든 책에 언젠가 눈길을 줄 독자에 대한 예의 때문이고, 셋째는 출판이 천성이자 팔자인 나에 대한 예의 때문이다. - 소명출판 박성모 대표 소명출판은 1998년 2월에 박성모 대표가 홀로 차리며 출발했습니다. "출판사명과 직결시켜 소명의식으로 연결하는 사람도 있는데, 그렇게 큰 뜻까지는 생각해보지 않았다" 1 지만 국문학으로 출발하여 점차 동아시아 인문학으로 지평을 넓히며 이십여 년을 버티고 있습니다. 그동안 출간한 학술서적이 1,600권을 넘었습니다. 초판은 통상 500부를 찍고, 주요 고객은 전국의 도서관입니다. 개인 독자에게 팔리는 책은 평균 100권 정도입니다. 주로 논문을 쓰는 이들이 찾습니다. 가장 많이 팔린 책이 사회학자 고병권의 〈니체, 천 개의 눈 천 개의 길〉(2001)인데 판매 부수는 6,000권 정도 2 랍니다. 2013년  기사이지만 지금도 별반 다르지는 않을 겁니다. 돈을 벌 기회도 있었지만 눈길을 돌리지 않고 학술서적만 고집했습니다. 학술출판 외길을 걸어온 덕분에 학계에서는 "소명출판에서 책을 내면 전임교수가 된다" 3 는 이야기가 돈다고 합니다. 궁핍한 살림에도 한눈을 팔지 않았던 소명출판은 2018년에 출판사 설립 20주년을 맞아 《 소명출판 20년, 한국문학 연구 20년 》을 출간했습니다. 900쪽이 넘는 기념 책인데 오류가 있어 회수하고 1000부를 다시 찍었답니다. "어차피 팔릴 거란 기대는 하지 않는다. 비용보다 정확한 게 중요하다" 4 는 박성모 대표의 말에 기초학술서적 출판에 대한 철학과 고집이 엿보입니다. 서점 매대에 진열하기도 어려운 학술서에 대한 국가 지원이 늘어났으면 좋겠습니다. 소명출판은 소명의식 없이 출발했다지만 지금은 "동아시아 인문학의 구축과 연대"라는 큰 뜻이

변하지 않는 것에 집중하라

저는 종종 '10년 후에는 뭐가 바뀔 것 같습니까?'와 같은 질문을 자주 받습니다. 그 질문도 흥미롭기는 하죠. 그런데 아무도 '10년 후에도 바뀌지 않을 게 뭡니까?' 라는 질문은 안 하더군요. 제 생각엔 이 질문이 더 중요하다고 봅니다. 왜냐하면 시간이 지나도 변하지 않는 것을 중심으로 사업 전략을 짤 수 있기 때문이죠. - 사업가들에게 던지는 제프 베조스의 조언 마진을 높이는 고민보다 가격을 낮추는 고민을 하는 아마존 CEO 제프 베조스의 조언이다. 시간이 지나도 변하지 않는 것은 소비자는 낮은 가격을 원한다는 것이다. 시간이 흘러도 변하지 않는 사실에 많은 에너지를 쏟아 부으라는 말이다.

사람을 통해 문제를 해결하는 모델

할리 데이비슨은 기존의 공장을 없애고 새로운 공장을 지었습니다. 여전히 로봇 대신 수백명의 노동자들이 5~6명씩 팀을 이뤄 오토바이를 조립하고 있었습니다. 언뜻 보기에는 비용이 훨씬 더 많이 들 것 같지만, 공장 관리자의 의견은 다릅니다. 경험이 많고 숙련된 노동자들은 로봇보다 새로운 정보에 빠르게 적응할 수 있기 때문에 혜택이 크다는 겁니다. 할리 데이비슨의 경우 소비자의 취향에 따라 주문 내용이 다르고 1,200가지에 이르는 다양한 오토바이가 생산됩니다. 따라서 각각의 오토바이가 다 다르고 80초 뒤에 조립할 오토바이의 주문 내역을 미리 예측할 수 없습니다. 이렇게 다양한 조건에 빠르게 반응하는 로봇을 디자인하기란 거의 불가능에 가깝습니다. 사람은 기계보다 이러한 불확실성에 빠르게 대처할 수 있습니다. 할리 데이비슨은 사람을 통해 문제를 해결하는 모델을 선택했습니다. - 할리 데이비슨은 어떻게 살아났나 점점 사람을 대신해 로봇 만능주의 시대로 접어드는 시기에 눈여겨 볼 경영모델. 사람을 로봇처럼 취급하거나 그만도 못하게 여긴다면 다양성 예측과 불확실성에 대처하는 로봇은 아직 없다는 사실을 잊지 말아야... 소속감이 높은 할리 데이비슨 노동자들은 팔에 자기 회사 이름을 새긴다고 한다. 노동 조합에 가입한 노동자들은 비용이 아니라 자산이 될 수 있다는 할리 데이비슨. 부러운만큼 부끄럽다.

프리미엄 전략

미국의 IT 전문지(誌)인 와이어드(Wired)의 편집장인 크리스 앤더슨은 세계적 베스트셀러가 된 저서 '롱테일 경제학'과 '공짜 경제학'에서 21세기식 비즈니스 모델로 '프리미엄 전략'을 제시했다. 프리미엄(Freemium=Free+Premium)은 제품을 무료로 나눠주고 충성 고객 일부가 자발적으로 돈을 내도록 하는 방식이다. 가격을 '0'으로 만들어 최대한 많은 사람이 사용해 보도록 한다. 제품을 써본 소비자가 이를 외면해도 상관없다. 더 많은 사람이 제품을 쓰면 결국 일정 수의 소비자는 지갑을 열기 때문이다. - 워드프레스 창립자 매트 뮬렌웨그 프리미엄 전략이 공짜를 가장한 사업일지 가장 공정한 사업 모델일지는 모르겠으나 초심이 전자냐 후자냐에 따라 소비자가 더 빨리 알아채겠지. 프리미엄 전략이 성공하려면 충성고객으로는 부족해 보인다. 프리미엄 스토리와 문화를 공유하며 즐기는 고객을 만들어야 가능해 보인다. 더 지켜보며 공부할 흥미로운 주제다.

문제는 스펙이 아니라 실수야

1. 신입사원 시절. 보수용으로 쓸 배관 자재를 주문하였습니다. 며칠 지나 자재가 도착했다는 연락을 받고 현장에 나가보니 기절초풍할 일이 벌어졌죠. 트럭 한가득 배관재가 실려 있더군요. 어라, 내가 주문한 게 아닌데 하며 납품증을 확인해보니 천인공노할 실수를 했다는 걸 알았습니다. 애당초 작업에 쓸 배관은 60미터가 필요했습니다. 주문한 배관은 360미터가 도착했던 겁니다. 보통 배관재는 1본이 6미터입니다. 60미터가 필요하면 10본으로 주문을 넣어야 하는데 단위를 확인하지 않고 60으로 써넣었던 거지요. 더군다나 스뎅이라고 불리는 sus 계열이었으니 일반 배관재보다 그 값이 서너 곱절은 됐으니까요. 순간 눈앞이 막막했지만 어쩝니까. 대굴빡을 급하게 굴렸죠. 현장 작업반장에게 6본만 남기고 나머지는 공장 외곽 눈에 띄지 않는 곳에 내려놓으라고 했습니다. 순탄하게 작업은 마무리됐지만 짱박은 자재 때문에 전전긍긍하고 하고 있었습니다. 하지만 운 좋게도 후속작업에 그 배관이 필요하게 되어 보스에게 이실직고했습니다. 여차여차해서 자재가 있으니 그걸 쓰겠다고요. 보스는 대수롭지 않게 그렇게 하라며 넘어갔습니다. 그제야 놀란 가슴이 진정이 되었답니다. 그 후로 저는 어떻게 변했을까요? 맞습니다. 단위(specification)가 무엇인지 두세 번 확인하게 되었습니다. 마치 교정작업을 하는 편집자 눈에 맞춤법이 젤 먼저 띄는 것처럼 말이죠. 신입사원 시절에 저지른 실수가 어디 이것뿐이겠어요. 온갖 실수를 저지르는 기간이 신입사원 시절이고, 실정법에 저촉되지 않는 한 어지간하면 다 용서가 되는 시절이 바로 그 시절입니다. 그렇게 삼 년 동안 좌충우돌 했던 경험을 열 번 정도 써먹다 보면 삼십 년이 흐르고 은퇴를 하지요. 물론 똑같이 써먹으면 은퇴 시기가 빨라지니까 실수도 줄이고, 튜닝도 하고, 가끔은 새로운 걸 선보여야 하겠죠. 2. 오늘이 수능시험 날이죠. 고생은 했지만, 어디 수험생 혼자만 고생을 했겠어요. 같이 시험 본 동기들도 똑같이 고생했고,

고객 변천사

'고객을 위한 가치창조'를 경영이념으로 내세운 아무개 회사는 고객에 대한 교육을 꾸준히 했습니다. 순식간에 변하는 물리적 처방이 아니라 은근히 근본을 변하게 하는 화학적 처방을 했습니다. 적어도 제게는 그랬지요. 지금까지도 결재 칸 최상위를 고객이 자리하고 있는지는 모르겠지만, 90년대 초반에는 엄연히 자리를 차지하고 있었습니다. 고객이란 내 일의 결과를 사용하는 사람이다. 그때 배워서 아직도 기억하고 실천하려는 고객에 대한 정의입니다. 처음 접했을 때는 단순히 후공정에 있는 사람이나 업무를 고객으로 인식하고 있었답니다. 시간이 흐른 지금은 조금 더 살을 붙였습니다. 예를 하나 들어 볼게요. 회사에서 제일 끗발 있는 부서는 금고 열쇠를 쥐고 있는 관리팀이나 경리과 일 겁니다. 세금계산서 하나 처리해 주는 데 말단이 가면 안 된다고 하면서, 높은 분이 전화하면 굽실거리며 처리하는 경우가 있죠. 고객에 대한 정의로 잣대를 대면 고객을 위한 가치창조가 아니라 고객을 죽이는 가치창조에 가까울 겁니다. 그래서 저는 하나 더 배웠습니다. 끗발 좋은 계급장을 달고 있다고 사람까지 끗발이 좋은 거 아니라는 걸요. 한마디로 말하면 영원한 갑은 없다는 거죠. 이 사실을 늦게 깨우칠수록 고객들은 울화통이 터지며 살게 됩니다. 최근에 읽은 책 가운데 딱 한 권만 추천하라면 저는 주저 없이 《 좋은 회사 존경받는 기업인 》을 꼽습니다. 회사를 창업하려는 분이라면 썩 괜찮은 초심을 갖게 할 수도 있을 겁니다. 좋은 구절들이 많은데 저는 이 구절을 대하는 순간, 바로 이것이 고객에 대한 정의를 새롭게 하는 계기가 됐습니다. 왜 회사 일이 헌신적일 수 있는가는 바로 회사일이 자신이 하고 싶은 다른 일들을 할 수 있게끔 해 주었기 때문이다. 리노 식품(RHINO FOODS)을 소개하면서 나온 구절입니다. 저는 회사라는 말 대신에 고객이라는 말로 바꾸었습니다. 고객은 당신이 정말 하고 싶은 다른 일을 하게 해준다. 표절했지만 고객에 대한 새로운

인지세를 아시나요?

어느 날 갑자기 호랑이 담배 피던 시절. 점심을 배불리 먹고 눈꺼풀이 절로 감기는 한가로운 오후 어느 날. 전화벨 소리가 아주 짜증 나게 울린다. - ○○팀 나무삼. - 관리팀 아무개삼. 큰일났삼. - 밥 잘 먹고 이 무슨 호들갑? - 며칠 후에 세무조사가 나오는데 계약서에 수입인지가 붙어있는지 확인해주삼. 아닌 밤중에 홍두깨라고 웬 수입인지. - 인지세를 붙여야 하는데 몇 년이 누락된 것 같삼. - 인지세가 뭥미? 내가 올라갈게 기둘리삼. 관리팀에 들르니 그제야 내막을 알게 됐다. 세무조사가 예정돼 있어 회계장부를 정리하던 중 그동안 수입인지를 산 흔적이 없다고 한다. 계약을 맺으면 인지세로 수입인지를 붙여야 하는데 누락이 된 것 같으니 계약서를 확인해서 수입인지를 붙여야 한다는 것이었다. 사무실로 내려와 계약서를 확인해 보니 예상대로 수입인지가 몇 년 동안 붙어 있질 않았다. 예상되는 수입인지 금액을 계산해서 관리팀에 통보하니 차 한 잔 식을 시간이 지나자 수입인지를 들고 왔다. 보통 때나 이렇게 업무처리를 빨리하지. 그때부터 계약서 파일을 꺼내 계약서 뒷장에 붙이기 시작했다. 거짓말 조금 보태서 한 사람은 수입인지를 자르고 한 사람은 풀칠하고 한 사람은 계약서에 붙이길 개 발에 땀이 나도록 했다. 그나마 계약서 파일 정리가 잘 돼 있어 빨리 끝났지 아니면 밤샐 뻔했다. 그런 정성(?) 때문인지 세무 조사는 별 탈 없이 지나갔다. 세무조사하는데 인지세가 차지하는 비중이야 별 볼일 없지만 행여나 생길 불상사를 예방하고자 함이었으니 탈이 났으면 경치는 소리가 났을 게다. 그 후 기성금이나 준공금이 나가기 전 지급품의를 할 때 계약서에 인지세를 붙이는 것으로 업무 프로세스가 정착됐다. 인지세가 뭥미? 그런 일이 있고 나자 인지세가 뭔지 궁금해 검색을 하였다. 계약을 하는데 왜 세금을 내는지 도무지 이해가 되질 않는 것이었다. 「인지세법」 제1조에는 고상하게 구시렁 대며 씨부려 놨지만 한마디로 "돈 있는 곳에 세금

업(業)의 개념

국내에서 업의 개념을 처음 말한 사람은 삼성 이건희 회장이다. 이 회장은 술집을 예로 들어 이야기했다. "여러분이 술집 경영자라고 생각해 보십시오. 술집의 경영자들은 술장사가 업이라고 생각하는데 술집 경영자의 업은 수금(收金)입니다. 매출을 늘리는 것도 중요하지만 수금이 가능한 매출, 손님을 기분 나쁘게 하지 않는 수금 방법, 수금 기간을 줄이는 좋은 프로세서 등에 관심이 있으면 그는 성공합니다. 이런 것이 업의 개념입니다." 한 번은 신세계 사장더러 "백화점의 업(業)은 무엇인가"라고 물었다. 그래서 "유통업입니다"라고 얘기했더니, 회장이 질책하면서 "그러니 신세계가 아직 1등을 못하지"라며 "신세계의 업의 개념은 부동산"이라고 얘기했다. 길목 요지를 선점하는데서 승부가 결정된다는 것이다. 경영이념이 회사가 궁극적으로 추구하는 철학을 멋있게 포장했다고 하면, 업의 개념은 철학을 실현하려는 구체적인 핵심 성공요인을 찾아 집중하는 것을 의미한다. 한마디로 효율적으로 돈을 버는 키워드가 업의 개념이다. 신용카드 회사의 업은 카드를 많이 발행하는 것이 아니라 연체를 줄이는 것이다. 그러면 신용카드 회사에 근무하는 영업사원의 업의 개념은 무엇일까? 새 카드로 바꾸라고 강권하는 것이 아니라 고객의 말을 경청하는 것은 아닐까? 업의 개념을 제대로 파악하기 위해서는 입체적 사고와 발상의 전환을 통해 매크로와 마이크로, 하드와 소프트적 속성을 모두 분석해야 한다. 업의 개념을 제대로 이해하는 것은 명확한 목적의식을 가지게 하고 변화는 물론 중요한 가치창조의 이정표가 되리라 생각한다. 업의 개념은 고정불변이 아니다. 업의 개념은 시대와 상황의 변화에 따라 달라진다. 누가 먼저 정확하게 변화하는 업의 개념을 잡아내느냐가 기회선점의 관건이다.

왜 빈둥대는 보스는 연봉이 더 많을까?

월말에 결산하랴 보고서 작성하랴 눈코 뜰 새 없이 바쁘게 만들어 책상 위에 올려놓으면 거들떠보지도 않고 무슨 전략회의에 참석한다고 온종일 코빼기도 안 보이는 보스 때문에 당신은 스트레스가 사정없이 쌓인다. 바빠서 똥오줌 못 가리고 빼이 치는데 하는 일 없이 왔다 갔다 하는 상사가 당신보다 연봉은 왜 많은지 억울한 생각이 들 때가 한두 번이 아닐 게다. 왜 빈둥대며 하는 일도 없는데 연봉은 당신보다 더 많을까? 위 그림에서 당신의 위치는 A일 테고 보스는 B쯤 위치하고 있다. 당신을 바쁘게 한 일은 대부분 정해진 시간에 정해진 순서대로 한 Routine work에 속할 것이다. 당신이 한 의사결정(Decision-making)은 Routine work에 비해 상대적으로 적을 것이다. 쉽지 않은 결정은 슬쩍 보스한테 미뤘을지도 모르고. 보스는 빈둥대는 것처럼 보이지만 당신보다 더 어려운 Decision-making을 아주 많이 했을 것이다. 당신의 눈에 비친 보스는 Routine work를 하고 있지 않는 모습이지 그 시간에 놀고 있었던 것은 아니다. 그럼 보스는 왜 빈둥대는 것처럼 보였을까? 보스는 의사결정을 하고자 정보도 수집해야 할 것이고 당신이 올린 보고서도 봐야 하고 CEO의 의중도 헤아려야 한다. 그런 연후에 최선의 결정을 하고자 한다. 그 결정은 무엇으로 나타날까? 바로 정성적이며 정량적인 책임(responsibility)으로 나타난다. 당신이 한 결정보다는 상대적으로 보스의 결정이 높은 책임을 동반하고 있다. 그만큼 보스는 Decision-making을 하기 위해 예측 가능한 모든 경우의 수를 생각하며 심지어 육감까지 총동원하며 많은 고민을 한다. 그러면 CEO는 어떨까? CEO가 하는 의사결정은 회사의 장래를 바꿀 수 있을 만큼 중요하고 결정을 내리기까지 누구보다 많은 생각을 했을 것이다. 왜 그럴까? 결과에 대한 책임이 그 누구의 Decision-making보다 크기 때문이다. 비록 그림은 책임의 한계가 있는 것처럼 보이지만 실

효율을 높이는 방법

뭐 세상사가 다 그렇듯이 모든 관심사는 어떻게 하면 효율(efficiency)을 더 높일 수 있을까 하는 문제로 봉착된다. 돈 버는 일이나 애정문제도 그렇고 경영, 경제를 비롯하여 정치까지 효율이 관여 안 하는 곳이 없다. 공대생이라면 효율이 지긋지긋할 터이고. 사회생활도 마찬가지다. 어떻게 하면 좀 더 효율을 높이느냐가 모든 문제의 출발이다. 당신이 하는 일에 대해 효율을 높이는 방법을 찾아보자. 1. output을 늘리는 방법 "사람이 없어 못합니다"라는 변명을 가장 많이 한다. 일이 늘어날수록 사람도 같이 늘어나면 그 일을 못할 사람이 어디 있겠는가? "예산이 없어 못합니다." 필요한 돈을 다 들이고 하려면 당신에게 물어보지도 않는다. 왜냐고? 그 돈 다 들여서는 누구나 할 수 있기 때문이다. 사람도 부족하고 돈도 부족하지만 필요한 일을 해내는 것이 바로 효율을 높이는 일이다. 정해진 사람과 정해진 예산을 가지고 없던 일도 만들어서 하라. 그게 다 당신에게 언젠가는 뜻하지 않은 도움을 줄 것이다. 업무가 바뀌거나 부서를 옮길 때 하던 일을 다 놓고 가지는 마라. 한 가지라도 들고 가야 당신의 효율이 높아지는 것이다. 구를수록 커지는 눈덩이처럼 당신의 일도 점점 늘어나는 것이 효율을 높이는 방법이다. 2. input을 줄이는 방법 일이 한정돼 있다면 이제는 input을 줄이자. 당신이 하는 일에 소요되는 시간을 반으로 줄인다고 가정해 보자. 지금 하는 방법으로는 도저히 안 되겠지. 새로운 방법을 찾아라. 분명히 해답이 있다. 다만, 당신은 찾으려는 노력을 안 하고 있을 뿐이다. 그렇게 하다 보면 안 해도 되는 일이 있거나, 꼭 당신이 쥐고 앉아서 하지 않아도 되는 일이 있다. 그러면 과감히 그 일을 다른 사람에게 넘겨라. 어떤 사람은 그 일이 자기 아니면 안 될 것처럼 꼭 쥐고 있는 경우가 있는데 그런 사람일수록 다른 일에는 문외한인 경우가 많고 자기가 하는 일에 대한 깊이도 없는 경우가

일의 우선순위

일을 깔끔하게 잘 처리하는 사람에게는 비슷한 공통점이 있다. 그 일의 경중과 시급성을 알고 일의 우선순위를 정해 허둥대지 않고 차근차근 처리하는 것이다. 위 그림에서 보는 바와 같이 중요하고 시급한 일(①)과 비교적 덜 중요하고 급하지도 않은 일(②)을 동시에 처리해야 할 때는 대부분 사람들이 ①을 먼저 끝낸 후에 ②를 시작할 것이다. 이때 ①과 ②의 우선순위가 바뀌어 ②를 먼저 하는 사람은 무능력하다고 찍히는 것은 뻔하다. 그래도 이 경우는 조금 낫다. ①과 ②중 어느 것을 먼저 해야 할지 망설이거나 둘 다 끝내지 못하고 시간을 놓쳐 버리는 경우는 무능력을 넘어 짐 싸서 집으로 가야 한다. 문제는 ⓐ와 ⓑ의 경우가 동시에 벌어졌을 경우다. 중요하지만 시급성은 덜 한 경우(ⓐ)와 아주 급하지만 상대적으로 중요성은 떨어지는 경우(ⓑ)의 업무를 동시에 처리해야 하는데 시간이 정해져 있을 때가 있다. 물론 ⓐ와 ⓑ 둘 다 주어진 시간에 끝내면 그 사람은 아주 유능한 사람이지만 그렇지 못할 때 당신은 어느 일을 먼저 끝내 놓을 것인가? OX로 결론 낼 문제는 아니지만 이 때는 중요하지만 시급성이 덜 한 일(ⓐ)을 먼저 하는 것이 바람직하다. ⓐ를 끝내고 시간이 남으면 ⓑ를 시작하는 것이 유리하다. 왜 그럴까? ⓑ라는 일은 그 시간만 지나가면 ⓐ보다 덜 중요한 일이 되거나 아주 필요 없는 일이 될 수도 있기 때문이다. 반대로 ⓐ를 끝내지 못했으면 ⓑ라는 일의 납기가 지난 후 ⓐ는 매우 급하면서도 중요한 일로 다가와 있다. ⓑ는 소나기와 같이 그 시간만 잠깐 피하면 그만이지만 ⓐ는 시간이 지나면 태풍으로 변해서 상륙한다. 태풍인 줄 뻔히 알면서 대비하지 않는 것처럼 미련한 짓도 없을 것이다. ⓐ와 ⓑ의 경중과 시급성을 판단하기가 어려운 경우에는 곧바로 상사와 의논하라. 물어보는 쪽팔림은 순간이지만 그 일의 결과는 실로 창대하기 때문이다.

신도 입사하고 싶은 직장은 존재할까?

하는 일 블로그에 리포트 작성하기 물고기 먹이주기 수영장 관리하기 우편물 배송하기 사무실 3개의 넓은 침실, 2개의 욕실, 모든 설비가 갖추어진 부엌, 최첨단 엔터테인먼트 시스템, 천장 선풍기, 에어컨 그리고 세탁시설을 갖추고 있는 빌라 무료 제공 급여 및 근무시간 호주 달러 $150,000 /6개월, 12시간/월 The best job in the world 하는 일이라고는 블로그질 하다 물고기 밥 주기, 수영장에서 낙엽이나 줍고, 비행기 타고 우편물 배송하는 것뿐이다. 침실 3개 딸린 럭셔리한 빌라에서 먹고 자면서 한 달에 12시간 일하면 6개월에 한국 돈 1억 3천만원을 받는다. 한 달에 2천만 원이라고 치면 근무시간이 고작 12시간밖에 안 되니 시간당 160만원이다. 88만원 세대가 꼬박 두 달 일해야 하는 돈을 딸랑 한 시간에 번다. 세상에 이런 직장이 있을까요? 정답은 '정말 있다'입니다. 호주 퀸즈랜드주 관광청에서 섬 관리인(Island Caretaker)을 구하는 채용광고입니다. 믿지 못하시겠다고요? 그럼 요기 를 방문해서 확인해 보시기 바랍니다. 1월 말 현재 전 세계에서 약 9천명이 지원을 했다고 합니다. 왜 신입사원을 뽑을까? 일전에 삼성 입사 1년 만에 퇴직한 신입사원의 사직서 가 화제가 된 적이 있습니다. 때 묻지 않은 패기와 신선함을 읽을 수 있어서 좋았습니다만 한 편으로는 저렇게까지 화제가 될만한 일인지 의문이 들기도 했습니다. 기업에서는 왜 신입사원을 뽑을까요? 여러 가지 이유가 있겠지만 개인적인 생각으로는 새로운 피를 수혈하는 것이라고 생각합니다. 고인 물이 썩듯이 기업이라는 유기체도 정체하고 있으면 썩어갑니다. 정체라는 것은 회사 규모가 커지지 않는 것이고, 이것은 바로 돈을 벌지 못하고 있음을 의미합니다. 고로 활동적인 회사는 돈을 벌고 규모가 커지며 새로운 사람을 필요로 하게 됩니다. 소위 인재라고 부르는 새로운 피

planning이란?

planning을 일반적으로 '기획'이라고 한다. '계획'을 뜻하는 plan에 진행형인 ing가 덧붙어 있을 뿐이다. 사전적인 의미를 찾고자 해도 일반적인 해석뿐이고 실제 planning에 대한 상세한 설명으로는 부족하다. 새해 첫날 금연 목표를 세웠다 치자. 금연은 달성해야 할 과제(target)에 해당한다. 금연 목표를 달성하려고 운동을 한다거나 식이요법을 하거나 금연침을 맞는 행위는 plan의 시작이다. 금연 목표를 달성하도록 주기적인 check를 하며 부족한 부분은 원인을 파악해서 해결책을 모색하고 정해진 시간에 목표를 달성하도록 하는 것이 planning이다. 누구나 알고 있는 PDCA(Plan → Do → Check → Act) cycle을 끊임없이 반복하여 금연에 성공하는 것이 planning이다. planning은 plan + ing다. plan은 좋은 계획일 수도 있고 중간에 바뀔 수도 있지만 planning이 좋은 안(best plan)으로만 머물면 이미 실패한 것이 되고 만다. planning은 처음 계획한 것이 정해진 목표를 향해 가는지 살펴야 하고 진행이 부진한 것은 왜 그런지 원인을 알아내 계획을 수정하거나 새로운 계획으로 대체함으로써 목적을 이루도록 끊임없이 살아 움직여야 한다. planning의 출발점은 best plan이다. best plan은 20%의 노력과 시간으로 80%의 효과를 달성할 수 있다. 나머지 20%의 효과를 얻으려면 80%의 노력(ing)을 하여야 한다. 계획(best plan)과 변화(ing)를 반복하여 정해진 시간에 목표에 이르는 것이 planning이다. 기획이 실패하는 원인은 best plan만 있고 ing를 하지 않기 때문이다. planning은 best plan이나 perfect plan이 결코 아니다. planning은 성공과 실패만 있을 뿐이다.

과거의 리더십으로 현재의 문제를 해결하지 마라

세계적인 리더십 컨설턴트이자 경영 석학인 스티븐 코비(Stephen R. Covey) 박사가 ‘위기의 시대에 빛나는 위대한(great) 리더십’을 주제로 강연했다. 12월 5일 서울 리츠칼튼호텔에서 한국리더십센터 주최로 열린 CEO 조찬회에서다. 이번 방한은 LG전자 프랭클린 플래너폰의 국내 출시를 기념해 한국리더십센터와 공동 초청으로 이뤄졌다. 전 세계가 직면한 경제 침체에서 필요한 리더십은 무엇일까. 코비 박사의 강의 현장을 취재했다. 한국리더십센터 주최 CEO 조찬회에서 만난 스티븐 코비 박사는 77세라는 나이가 무색하게 정력적이었다. 스티븐 코비 박사는 전 세계 80개국에서 2500만 부 이상 팔린 『성공하는 사람들의 7가지 습관』의 저자이자, 경영 리더십 분야 권위자다. 그는 수년간 ‘급한 것이 아니라 중요한 일부터 하라’는 한결같은 이야기를 하면서도 때에 맞는 강의로 인기를 끌고 있다. 미국 정부의 리더십 계발에도 수차례 자문해 왔던 그는 오바마 정권에도 이날 조찬회 강연 내용을 조언할 것이라고 말했다. 오바마 정권은 물론이고, 현재 전 세계가 직면한 경기침체 상황에 대해 코비 박사의 제안은 명확했다. 그는 금융위기가 낳은 경기침체는 “새로운 도전”이라며 “새로운 도전에는 새로운 방식의 응전이 필요하다”고 말했다. “안타깝게도 어떤 정치인은 과거의 리더십으로 현재의 문제를 해결하려고 한다”는 말도 덧붙였다. 코비 박사는 “리더십의 패러다임을 바꿀 것”을 주문했다. 현재의 경기침체 상황은 산업경제 시대의 그것과 달라 지식경제 시대를 이해해야 풀 수 있다는 게 그의 설명이다. 그렇다면 새로운 리더십은 어떠해야 하는가. 코비 박사는 먼저 “직원 인재에 대한 인식부터 바꾸라”고 말했다. 그는 한 CEO를 가리키며 말했다. “당신은 당신의 회사에서 비용입니다. 그러나 제가 들고 있는 마이크는 자산이라고 부르지요.” 누구나 인재의 중요성을 강조하지만 우리의 회계 양식에 따르면 분명 인재는 비용이다. “현재 산업경제에서 지식경제로 패러다임이

수주 영업 활성화의 6가지 성공 포인트

수주 산업은 수주로부터 사업이 시작된다. 이 첫 단추를 어떻게 풀어야 할까? 수주 산업, 영업 활성화의 성공 포인트를 살펴보자. 최근과 같이 국내외 경제 전반에 불확실성이 높은 경우, 많은 사람들은 중요한 의사 결정을 미루려고 한다. 꼭 필요하지 않은 물건은 사지 않으려 하고, 필요한 물건이라도 되도록 나중에 사려 한다. 만약 몇년 뒤에 꼭 필요하긴 한데 가격이 상당히 높고, 지금 계약 하더라도 몇년 뒤에나 받을 수 있는 물건이 있다면 어떻게 생각할까? 이런 경우 의사 결정에 더욱 신중을 기하고 되도록 주위의 불확실성이 어느 정도 해소된 다음으로 결정하길 원할 것이다. 이런 제품이나 서비스가 있을까 싶지만 건물, 다리, 플랜트, 선박, 전투기 등은 실제 주문을 받은 후 몇 년 뒤에 제품이나 서비스가 제공된다. 이렇게 주문에 의해 생산되고 장기간에 걸쳐 생산, 납품되는 제품이나 서비스들로 구성된 산업을 수주 산업이라고 한다. 수주 산업에 있어 핵심이 되는 영업력을 활성화하기 위한 성공 포인트를 살펴 보도록 하자. 수주 산업의 특징 수주 산업이란 수요자의 주문에 의해 생산하는 산업으로 건설, 플랜트, 조선, 방위, 산업용 기계 등이 대표적인 산업이다. 제품이나 서비스 측면에서 일반 공산품에 비해 규모가 크며, 높은 가격 등과 같은 특성을 지니고 있다. 고객 측면에서는 일반적인 소비재 산업과 달리 기업이나 정부가 주된 고객이 된다. 생산 과정 또한 타산업과는 다른데 발주자와 수주자 사이에서 제품의 설계나 성능에 대해 충분한 검토를 한 후, 하나의 일품 요리를 만드는 것과 같은 방식으로 진행된다. 수주 산업은 일반적인 소비재 산업과 마찬가지로 경기 변동에 민감하게 움직이지만, 특히 미래의 경기 변동에도 크게 영향을 받는다. 수주 산업에서 영업력이 중요한 이유 모든 산업이나 사업에서 영업이 중요하지만, 특히 수주 산업에 있어 영업은 더욱 중요하다. 첫째, 고가의 제품을 견본을 통해 영업해야 하기 때문이다. 수주 산업에서는 관련 제품이나 서비스를 소

해변의 하루

10여 년 전, IMF 여파로 자금 유동성을 해결하려고 외자유치를 할 해외 투자사를 절실하게 찾던 시절. 급하게 날아온 협조문 한 장. 실사를 대비하여 부문별 현황을 영문으로 작성하되 현재 가치를 비롯해 미래 가치 즉, 핵심역량이나 노하우 등 지금 말로 하면 지식가치를 강조하라는 코멘트가 붙어 있었다. 울타리를 사이에 두고 H사와 동시에 받는 실사였기에 가치평가에 따라 투자사가 결정되는 급박한 상황이었다. 한창 DJ가 빅딜을 강조하여 반도체 산업은 LG가 현대로 넘어가던 시절이라 실사 결과에 따른 투자 결정은 회사의 생사를 결정하는 중대한 일이었다. 내가 속한 부문도 시급하게 자료 준비를 하려고 부서별 담당자가 모여 날밤을 까게 됐다. 그동안 만들어진 월말보고나 연보 등을 기초로 보고서용 목차가 정해졌고, 내용을 꾸미기 위한 자료들을 취합하는 것은 어려움이 없었다. 문제는 한국식 보고서가 아니라 코쟁이 입맛에 맞는 리포트를 만들어야 한다는 것인데, 그네들은 숫자와 도표 등 간결하고 한눈에 결론이 난 것을 선호한다는 것이다. 내부 보고서용은 물론 요약이 돼 있지만 그것에 대한 설명이 구구절절 서술돼 있어 그네들 스타일이 아니라는 것이다. 처음 오는 이들에게 간결하게 핵심을 전달하는 보고서를 만들어야 했다. 자료는 충분했지만 요약해서 몇 줄로 만들고 눈에 쏙 들어오게 도표로 만드는 작업이 만만치 않았다. 다들 있는 머리 없는 머리를 쥐어짜며 새날이 밝아올 때쯤에 약 50여 쪽의 리포트를 만들 수 있었다. 아침에 임원과 부서장이 모여 리뷰를 하면서 수정을 했지만, 내용이 크게 달라진 것은 없었다. 그렇게 실사가 시작됐고 회사가 열심히 준비한 결과인지 자산가치는 H사보다 적지만 미래가치를 높게 평가받아 종합 가치는 월등히 높은 것으로 나타났다. 그 후 이런저런 사정으로 외자유치는 무산됐고, 그 결과 두서너 번의 또 다른 실사가 이어졌었다. 얼마 후 H사는 둘로 쪼개져 국내 회사로 인수됐고, 내가 몸담았던 회사는 프랑스에 적을 둔 굴지의 화학회사가 50:

얼리버드는 졸립다 - 얼리버드(early bird)와 작업투입률에 대하여

MB 실용주의 정부는 얼리버드(Early Bird)니 노 홀리데이(No Holiday)라 하며 공무원 기강 잡기를 빡세게 하고 있다. 변화를 강조하며 자율적으로 한다고 하지만 "몸으로만 열심히 하는 게 아니라 머리를 써서 창의적으로 하라는 게 이 대통령의 의도"라면 의도가 잘못된 것인지 의도를 해석하는 사람들이 잘못된 것인지 모르겠다. 플랜트 공장에서는 작업의 효율을 측정하는 한 방법으로 작업투입률을 관리한다. 작업투입률은 실제 작업에 투입한 시간을 총근무시간으로 나눈 백분율 로 나타낸다. 연도별 기간별로 등락은 있지만 대개 66% 내외로 나타났다. 회사에 출근해서 작업에 투입한 시간은 2/3에 지나지 않고, 1/3은 직접 작업에 관계없는 행위가 차지하는 것을 볼 수 있다. 재미있는 것은 작업투입률을 관리한다는 것을 의식하면 어느 순간 급격히 올라가는 것을 볼 수 있다. 80%를 넘어 90%에 육박하는 때도 있다. 이런 현상은 관리를 의식해서 과다하게 작업 투입시간을 입력한 결과지만, 3~4년을 꾸준히 비교해 보면 66% 내외를 나타내는 것을 볼 수 있었다. 66%가 나타나는 원인은 자명하다. 화장실도 가고 커피도 마시며 담배도 피워야 하고 교육도 받고 출장도 가고 엔지니어링 검토도 하는데 그 이상의 수치가 나타나면 오히려 이상현상이 되고 만다. 손실로 나타난 33% 시간에는 비효율적이고 생산적이지 않은 시간이 포함돼 있을 것이지만 그것을 꼭 집어 제거하기는 쉽지 않다. 뒤집어 말하면 그런 농땡이 치는 시간이 도를 넘지 않는 범위에서는 용납되고 있다. 그래서 관리의 포인트도 작업투입률을 66% 이상 올릴 수는 없는가가 아니라 왜 66% 이하로 떨어졌는가에서 원인과 대책을 찾는다. 이런 맥락에서 보면 새벽에 출근하고 휴일 없이 일하는 것은 근무시간만 늘어나서 오히려 작업투입률이 저하 되는 것은 아닐까? 화이트 칼라의 작업투입률을 정량적으로 측정하기는 어렵지만 분명히 눈에 보이지 않는 33%는 존재한다. 눈치 보며 일찍 출근해서 자리만

인재가 떠나는 5가지 이유

인재, 왜 떠나는가? ① 개인의 성장 비전이 없으면 떠난다. ② 업무 과부하로 피로도가 누적될 때 떠난다. ③ 구성원 간 보상의 불공정성을 느낄 때 떠난다. ④ 감성이 결여된 메마른 문화일 때 떠난다. ⑤ 리더와의 갈등이 지속될 때 떠난다. CEO Report/LG 주간경제 (20040707) 박지원 선임연구원 인재도 아닌 나는 왜 자꾸 떠나고 싶을까? 떠나고 싶은 생각만 들면 인재가 아닙니다. 인재는 어디서든 인재 취급을 받습니다. 떠나고 싶은 생각만 하는 나는 인재(人災) 인지도 모릅니다.

방관자 효과가 숭례문을 불태우다

1. 숭례문은 왜 전소(全燒)됐을까? 숭례문은 국보 1호다. 대한민국을 상징한다. 서울대로 한복판에 서서 대한민국의 문화를 대표한다. 하루에도 수십만의 눈길이 스쳐가고 코앞에 경찰서와 소방서가 있다. 모두의 관심이 집중되는 공통영역의 한가운데에 있다. 그런 숭례문에 불이나 600년을 이어오던 자존심이 밤사이에 홀라당 타버렸다. 왜 그랬을까? 문화재청은 문화재 정책을 총괄하고, 관리는 서울 중구청이 맡는다. 그나마 밤에는 무상으로 경비업체에서 관리한다. 문화재청은 지자체에서 관리하고 있으니 관리감독을 등한시했을 것이고, 지자체는 숭례문 임자는 국가이고, 예산이나 인력도 없으니 형식상 관리하는 척했을 것이다. 경비업체는 돈 받고 하는 일도 아니고 그저 생색내기 위한 무료봉사를 하고 있으니 짜장면 배달하듯이 번개처럼 달려갔을 리 만무하다. 서민 주택에 화재가 나서 출동한 소방차는 들입다 물만 쏴대며 불을 끄면 그만이지만 국보 1호에 불이 났으니 진화하더라도 파손이 되면 뒷감당을 당해낼 재간이 없어 문화재청 눈치를 살폈을 게 뻔하다. 또 전통건물에 대한 지식도 전혀 없었을 테고. 그러는 사이 숭례문은 600년 가치를 한순간에 잃어버렸다. 국가 문화재 관리에 대한 업무분장은 법적으로 잘돼 있을 텐데 왜 이런 일이 일어났을까? 2. 업무분장(work scope)은 왜 필요하지? 업무분장은 조직의 형태나 크기에 관계없이 존재한다. 관습적이든 문서화돼 있던 서로 고유한 업무 영역을 가지고 있다. 업무분장이 필요한 경우는 두 가지 중 하나다. 첫째, 잘 돌아가는 조직은 업무분장을 필요로 하지 않는다. 업무분장 없이도 서로 내 일처럼 챙겨서 업무의 공백이 없다. 다만, 과다한 집중으로 업무 중복이 생기고 그에 따른 비효율적인 손실을 예방하고자 work scope를 나눈다. 구성원들은 어떻게 업무의 범위를 정하든 불만이 없다. 두 번째는 조직에 뭔가 문제가 있고 조정과 협조가 안 되는 경우다. 이런 경우는 칼로 자른 듯이 업무의 범위를 명확히